Chystáte sa dojednať nový kontrakt s jedným z kľúčových dodávateľov. Toho chlapíka poznáte ako nekompromisného vyjednávača, ktorý zo sebou nedovolí vykývať, a všetci vaši kolegovia vo firme z neho majú mindráky. Vy si však poviete, že ani s vami sa nedá kýva?, že „aký požičaj, taký vráť“ a buď bude po vašom, alebo má chlapík smolu - a skončíte s kontraktom ďaleko výhodnejším, než ste sa odvážili dúfať...

Prečo sa však vyjednávači, ktorí podľa vlastného presvedčenia idú do problematického vyjednávania, nedokážu presadiť? Za veľa môže motivácia. Majú snahu dosiahnuť dohodu a vyhnúť sa neriešiteľným situáciám. A tak, keď natrafia na zdanlivo agresívneho protivníka, vycúvajú do takej miery, aby dohodu dosiahli.

Keď to takto funguje, dá sa to nejako využiť v náš prospech? Výskumy dvoch amerických univerzitných tímov z Mendoza College of Business a Kellogg School of Management ukazujú, že je to možné. Ak vás váš protivník považuje za agresívneho vyjednávača, je výhoda na vašej strane. Na druhej strane, ak vy prídete na vyjednávanie v presvedčení, že váš protivník je tá najlepšia duša pod slnkom, môže práve prehnaná empatia vyvolať uňho nápor agresivity.

Predovšetkým si musíte uvedomiť, aký je váš prirodzený štýl vyjednávania v ťažkých situáciách. Hľadáte súlad a radšej ustúpite, alebo vás zaujíma len dosiahnutie výsledku za každú cenu? Keď toto viete, dokážete si zvoliť vhodnú stratégiu, ako čeliť tomu nepríjemnému chlapíkovi na druhom konci stola.

Oboznámte sa s protivníkom

Ak je pre vás protivník nový, neberte jeho chýr za bernú mincu. Obvykle totiž máme tendenciu preháňať nepríjemnosť nepríjemných protivníkov. Aby sme zistili, koho skutočne budeme mať pred sebou, poďme urobiť „testovacie kolo“ - vyjednávajme s ním pokusne o niečom, čo nás veľmi nepáli, napr. miesto, kde bude rokovanie prebiehať. Takto zistíme, ako reaguje, nakoľko sa prispôsobuje, nakoľko sa presadzuje a akým spôsobom vníma svoju pozíciu on.

Ak už protivníka poznáte a máte s ním zlé skúsenosti, niekedy pomôže, ak o týchto skúsenostiach na začiatku otvorene pohovoríte. Menej agresívnym jedincom to vezme vietor z plachiet, keď si uvedomia, že ich máte „prečítaných“. Niekedy dokonca zistíte, že príčinou agresívneho vystupovania je nejaké nedorozumenie z minulosti - pocit nepochopenia, krivdy, podrazu. Ak tieto veci otvorene oslovíte a vyriešite, uvoľníte si tým cestu k pomerne priateľskému rokovaniu.

Obmedzte priamy kontakt

Keď však máte do činenia s veľmi agresívnym (alebo od prírody agresívnym) protivníkom, niekedy ani upozornenie na jeho ťahy nevedie k zlepšeniu situácie. Potom vám zostáva iná možnosť - obmedzte čas, ktorý s ním musíte stráviť tvárou v tvár, odporúča G. Richard Shell v svojej knihe Bargaining for Advantage. čo najviac z vyjednávania sa snažte preklopiť na iné komunikačné kanály - napr. na internet alebo telefón.

ďalšou možnosťou je priviesť si „námornú pechotu“ - niekoho, kto s vaším protivníkom už vyjednával v minulosti alebo s ním mal do činenia v situácii, v ktorej váš protivník bol v nevýhode. Je to dobrý psychologický moment, opatriť si za prísediaceho niekoho, kto vášmu protivníkovi v minulosti pomohol alebo preukázal službu.

Mimochodom - „preukázať službu“... Marketingári poznajú veľmi dobre záväznosť preukázania služby. Môžete sa pokúsiť otupiť agresivitu protivníka tým, že mu počas prípravy vyjednávania urobíte službičku či drobný ústupok a pri začiatku vyjednávania mu to elegantne, ale nenásilne pripomeniete. Psychológia hovorí, že ľudia majú tendenciu cítiť sa zaviazaní za službičky. A čo je lepšie - vraj majú tendenciu „oplácať“ väčšími ústupkami...

Naplánujte si prerušenia

Ak chcete prejsť vyjednávaním bez problému, mali by ste si vopred v duchu prejsť všetky situácie, ktoré by vás mohli dostať do nevýhodnej pozície. Pre tieto situácie by ste si mali vymyslieť výhovorky, ktoré vám umožnia prerušiť vyjednávanie a vrátiť sa k nemu neskôr, keď ste sa dostatočne zorientovali. „Musím sa vrátiť do kancelárie a nechať si vytlačiť najnovšie tabuľky“, „toto je bod, ktorý najprv musím overiť u...“ alebo „toto presahuje rámec mojej pôvodnej kompetencie, musím si vyžiadať názor šéfa“ môžu poslúžiť ako dôvod pre takéto prerušenie.

Iný spôsob, ako sa nenechať vydierať časom, spočíva v tom, že veľkoryso nadsadíte celkový časový rámec - a to aj vtedy, keď ste v časovej tiesni. Potom dohodnite na nejakú postrannú maličkosť príliš krátky termín, aby ho druhá strana nemohla dodržať a musela požiadať o predĺženie. To vás postaví do pozície, z ktorej si potom môžete diktovať iný ústupok - napríklad celkove rýchlejší postup.

Ponúkajte alternatívy

Je veľmi nevýhodné ísť do rokovania len s jednou predstavou. Rýchlo vás to môže zaviesť do slepej uličky. Je lepšie, ak prídete s viacerými alternatívami - najlepšie dvoma, pretože pri viacerých už začína protivník špekulovať. Napríklad pri jednorazovom odbere zaplatí 100.000 korún, kým pri trojročnom kontrakte dostane automaticky zľavu (jej výška sa môže odvíjať od iných kondícií a malo by sa o nej dať vyjednávať). Podstata triku je v tom, aby ste vyjednávanie o tom, či si vôbec kúpi, odklonili na vyjednávanie o tom, aká bude jeho konečná zľava... Navyše ponúkaním alternatív získate cit pre to, čo je pre protivníka skutočne dôležité - a málokedy to bude výlučne len cena!

Stanovte si svoju BATNA

BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) je najlepšia alternatíva okrem dohody. Potrebujete ju, pretože ak vám bude zúfalo záležať na uzavretí dohody, začnete príliš ľahko robiť ústupky. Takže si vopred premyslite, čo by sa stalo v prípade, že sa nedohodnete? Nezabudnite - nielen vy potrebujete tú dohodu! čo sa stane vášmu protivníkovi, keď sa s vami nedohodne? O čo príde?

Keď si premyslíte svoju BATNA, automaticky zistíte, kde je hranica, pod ktorú sa už nepohnete. To vám posilní nielen sebavedomie, ale aj pozíciu. Navyše vám to dá možnosť „zakopať sa“, keď sa začne zakopávať váš protivník. O tom, ako zistiť túto hranicu a ako pokračovať, keď ste natrafili na rovnocenného protivníka alebo zúfalca bez pudu sebazáchovy, sme už písali v Manažéri 25: Vyjednávanie v medzných situáciách, str. 46-48.

Zdroj: Manažér 30 (2003)