Poznáte ten pocit? Sedíte pred kopou životopisov, šéf na vás tlači, že treba obsadiť hneď niekoľko miest naraz a vy sa snažíte zapojiť všetky svoje schopnosti a z toho množstva údajov vyanalyzovať perspektívnych adeptov na rozhovor. A to nie je ešte všetko. Potom, na základe hodinového rozhovoru, musíte so šéfom vybrať toho pravého, ktorý vám nezlyhá, ktorý bude podávať dobré výkony a bude mať vlastnosti a schopnosti vhodné práve na vaše miesto. Snažíte sa preto využiť všetky prístupné a dostupné možnosti, metódy a techniky, aby bol váš výber najsprávnejší.

V personálnej práci možno využiť hneď niekoľko podporných metód, ktoré nám pomôžu získať lepší obraz o jednotlivých kandidátoch. – napr.
· odborné testovanie, čiže preskúmanie odborných vedomostí uchádzača
· psychologické testy – získanie informácií o uchádzačových vlastnostiach, schopnostiach a tendenciách správania sa, ktoré získavame na základe testov a osobných dotazníkov
· osobné pohovory/interview rôzneho zamerania
· assessment centrum – čiže vytvorenie modelovej situácie, v ktorej musia uchádzači preukázať zručnosti a schopnosti potrebné pre výkon požadovanej profesie.

Každý z týchto spôsobov má svoje výhody a nevýhody. V osobnom pohovore vidíme uchádzača naživo; počujeme, čo a ako hovorí; vidíme jeho reakcie - ale uchádzač sa môže pretvarovať a štylizovať, alebo je taký uzatvorený, že sa nám nepodarí odhaliť jeho pravú podstatu. Okrem toho si takýto priamy odhad kandidáta vyžaduje od nás vysokú zručnosť v „čítaní“ ľudí.

Odborné testy nám povedia o jeho odbornej rozhľadenosti, ale nič viac sa o ňom nedozvieme, psychologické testy nám pomôžu odhaliť osobnosť uchádzača, ale nevedia presne predpovedať, či sú to práve požadované vlastnosti pre danú prácu.

Assessment nám ukáže niektoré zručnosti, ale neodhalí nám ostatné vlastnosti uchádzača.

A čo je horšie, aj keď skombinujeme všetky spomínané metódy dohromady a dostaneme skutočne podrobný obraz o uchádzačovi, ešte tu zostáva hlavná - a nezodpovedaná - otázka: nakoľko sa hodí na dané pracovné miesto?

Obsadzujeme pracovné miesto

Každé pracovné miesto na človeka kladie odlišné nároky. Niekto, kto sa uplatní ako obchodník, by možno zle dopadol na účtovníckom pracovnom mieste. Upratovačka zas potrebuje iné zručnosti ako hovorca. Ak chceme zabezpečiť, že na správnom mieste bude správny človek, musíme začať „od Adama“ - teda od pracovného miesta.

Máte popis pracovného miesta? čo sa v ňom nachádza? Ako tie popisy poznáme, mnohé z nich obsahujú činnosti, ktoré človek na danom mieste vykonáva. Ale čo tam stojí o výsledkoch, ktoré dosahuje? Máte napísané „vedie pracovný tím“ alebo „dosahuje stanovené ciele prostredníctvom motivácie a rozvoja členov tímu“? Aký je v tom rozdiel? Maličký - ale rozhodujúci: pracovná pozícia je v podniku na to, aby niečo dosahovala. Dosahuje sa tým, že človeku dáte ciele a meriate ho podľa nich. Vtedy je jeho plat stopercentne dobrou investíciou podniku. Keď človeka meriate podľa toho, čo robí, ešte nič to nehovorí o tom, či danou robotou aj dosahuje skutočné výsledky… Okrem toho, keď kandidáta informujete o tom, aké činnosti sa od neho očakávajú, vlastne mu tým signalizujete, že dôležité je, ako trávi pracovný čas. A teraz si vezmite situáciu, keď mu hovoríte o tom, aké výsledky daná pozícia má dosahovať… Aký signál vysielate?

V mnohých popisoch pracovného miesta sa nájdu aj osobnostné atribúty: kandidát má byť „podnikavý“, „samostatný“, „komunikatívny“… Vezmime si len to posledné. čo znamená komunikatívnosť? Ako vyzerá komunikatívnosť opravára počítačov? A manažéra? A obchodníka? Mne, introvertovi, sa môže zdať komunikatívny každý človek, ktorý vie poskladať bez problémov dve-tri vety. Extrovertovi by musel narozprávať celé zväzky, aby pôsobil komunikatívne!

Podľa čoho hľadať?

Predchádzajúce postrehy ukazujú, aké dôležité je premyslieť si, či ideme hľadať vhodného kandidáta podľa úkonov, ktoré má na danom mieste vykonávať, alebo podľa kompetencií, ktoré sú potrebné, aby na danom mieste dosiahol úspech. V našej firme sme v poradenstve pri výberoch začali používať postup, ktorý kombinuje viaceré metódy. Pozostáva z troch častí.
a. zo zostavenia kompetenčného modelu – čiže z určenia optimálneho rozptylu schopností a vlastností, ktoré sú potrebné pre danú profesiu
b. z otestovania psychologickým testom a porovnania profilu s určeným kompetenčným modelom
c. z overovacieho osobného pohovoru s uchádzačom.

Tieto metódy výberu sú vhodné, ak máme úzku skupinku kandidátov a chceme z nich vybrať, alebo máme jediného kandidáta a chceme si overiť, že je určite ten pravý.

Kompetenčný model

Prv, než sa pozrieme na kompetenčný model, položme si otázku: čo je to kompetencia? Kompetencia pre HR manažérov sa odlišuje od toho, čo ako kompetenciu označujú stratégovia (pozri bočný rámček čo vám prinesú kompetenčné modely?) V oblasti HR hovoríme o individuálnych kompetenciách, čiže predpokladoch, ktoré sa úzko spájajú s osobou jednotlivca. Individuálna kompetencia (na rozdiel od organizačnej kompetencie) je podľa Paula C. Greena „písomný popis merateľných pracovných návykov a osobných zručností potrebných na dosiahnutie daného pracovného cieľa“. Písomný preto, lebo rôzni ľudia, ktorí budú s definíciou kompetencie pracovať, by ju mali interpretovať čo najpodobnejším spôsobom. Merateľná musí byť preto, lebo podľa nej chceme jednak hodnotiť výkon pracovníka, jednak ju chceme porovnávať s inými pracovníkmi a prípadne sa ju chceme pokúsiť preniesť na iných pracovníkov.

Aby sme kompetencie vedeli dobre popísať, mali by sme používať behaviorálny jazyk - pragmaticky popisovať aktivity a správania, ktoré sa v rámci danej kompetencie prejavujú.

Individuálne kompetencie potom vieme zlúčiť do kompetenčného modelu pracovného miesta, v ktorom je popísané, aké osobnostné charakteristiky, pracovné návyky, vedomosti a zručnosti sú potrebné pre vynikajúci výkon na danom pracovnom mieste.

Prečo potrebujeme kompetenčný model pracovného miesta? Pretože:
· nás núti veľmi presne sa zamýšľať nad tým, ktoré konkrétne správania zodpovedajú za úspešnosť na danom mieste
· nám umožňuje rozhodovať o kandidátoch len na základe kompetencií, ktoré budú zárukou vysokého výkonu na danom mieste
· nám umožňuje definovať výkonnostný štandard danej pozície pre neskoršie hodnotenie a odmeňovanie
· nám dáva nástroj pre neskoršie rozhodovanie o vzdelávaní a kariérovom raste daného človeka
· pomocou neho dokážeme kopírovať časť kompetencií (okrem osobnostných) na iných, menej výkonných členov tímu (tzv. interný modeling)
· silne prepája rozvojové aktivity s konkrétnym výkonnostným prínosom pre podnik (tzv. ROI).

Ako zostavíme kompetenčný profil?

Sú dva spôsoby - pomalý a dôkladný a rýchly a menej dôkladný. Oba majú svoje výhody a nevýhody.

Pomalý a dôkladný spôsob predpokladá, že si zostavíme kompetenčný model daného pracovného miesta z katalógu podnikových kompetencií, ktorý sme si vopred vytvorili. To si vyžaduje od HR štábu urobiť analýzu prác, vyextrahovať kľúčové kompetencie, zadefinovať ich, overiť ich v praxi a pre každú kompetenciu urobiť popis správaní, v ktorých sa prejavuje. Je to zdĺhavá a náročná práca, ale v konečnom dôsledku sa vypláca.

Druhý spôsob sa zakladá na vytvorení kompetenčného profilu (medzistupeň ku kompetenčnému modelu). Je rýchly, takmer okamžitý. Je však menej podnikovo špecifický a opiera sa o psychologické výskumy - prirodzene, validované - o tzv. Job Match. Job Match skúmaním rôznych povolaní vybral kľúčové kompetencie úspešnosti a zoradil ich do troch skupín, ktoré popisujú:
· talent/predpoklady na daný typ práce (napr. verbálne zručnosti, typ myslenia a pod.)
· motivačné faktory a vnútorný záujem o daný typ práce (tzv. profesná orientácia)
· charakteristiky potrebné pre daný typ práce (napr. asertivita, rozhodnosť, ale aj ovládateľnosť).

Jednotlivé skupiny majú rôznu váhu a umožňujú zadefinovať presný rozsah jednotlivých charakteristík tak, aby čo najpresnejšie odrážali realitu daného podniku a danej pracovnej pozície. Hárok Job Match sa dá navyše doplniť o veľmi špecifické behaviorálne prejavy a použiť ako východisko pri zostavovaní podnikových kompetenčných modelov.

Zostavovanie kompetenčného profilu pracovnej pozície môže prebehnúť tromi spôsobmi:
· Pri prvom dáme otestovať 2-3 vysokovýkonných pracovníkov našej firmy na danej pracovnej pozícii, ktorí reprezentujú ideálne vlastnosti uchádzača. Rizikom však je, že úspešnosť týchto ľudí môžu ovplyvňovať aj iné prvky, ktoré dotazník nezisťuje. Preto sa odporúča k definícii kompetenčného profilu danej pozície prizvať externého konzultanta, ktorý na základe skúseností a riešení z iných podnikov dokáže odhadnúť, nakoľko presný je vytvorený kompetenčný profil.
· Druhým spôsobom je vyplnenie dotazníka priamym nadriadeným, odbornými konzultantmi a kompetentnými pracovníkmi. Dotazník zisťuje nepriamo očakávané rozpätie uchádzača. Tu je riziko, že nadriadení a kompetentní pracovníci majú posunuté očakávania a tak sa nepodarí získať naozaj reálny obraz potrebných vlastností a schopností pre dané pracovné miesto, resp. že nedokážu vlastnosti previesť na konkrétne želateľné prejavy na danej pozícii a tak sa pripravujú i potvrdzujúce informácie z osobného rozhovoru.
· Tretí spôsob spočíva v súčinnosti medzi nadriadeným a externým konzultantom. Konzultanti v rozhovore s nadriadeným stanovia optimálny model potrebných vlastností a schopností, prípadne korigujú nereálne alebo hodnotovo posunuté očakávania nadriadeného a pomôžu ich pretlmočiť do konkrétnych behaviorálnych prejavov, ktoré sa dajú testovať v osobnom rozhovore.

Po vytvorení kompetenčného profilu máme základnú maticu schopností, vlastností a zručností, s ktorými môžeme porovnávať jednotlivých uchádzačov. (OBR: Ukážka hotového kompetenčného profilu.)

Porovnávanie s kompetenčným profilom

Keď hľadáme uchádzača, zamýšľame sa obvykle nad tým, aké želateľné vlastnosti by mal mať. Málokedy však rozmýšľame o tom, nakoľko by ich mal mať vyvinuté (to nám práve riešia kompetenčné modely) a čo sa stane, ak z niektorej vlastnosti bude mať priveľa alebo primálo. Metóda kompetenčného profilu, ak ju použijeme, nám pomôže stanoviť toto rozpätie.

Výhodou metódy, ktorú používa naša firma, je, že dokáže výsledky osobnostných testov kandidátov zaniesť priamo do kompetenčného profilu. Až teraz sa vytvára spomínaný Job Match, teda miera, do akej daný kandidát vyhovuje nami stanovenému ideálnemu profilu. Jeho hodnoty sa vnesú do matice. Ak vypadnú zo zadefinovaného rozpätia, je to pre nás dobrá príležitosť osobnými otázkami si testovať, prečo to tak je a aký dopad to má na jeho predpokladanú výkonnosť na danom pracovnom mieste. Príklad takéhoto Job Matchu je na nasledovnom obrázku:

Testujeme kandidátov

či už ku kompetenčnému modelu, kompetenčnému profilu alebo len k popisu pracovného miesta - ale v ďalšom kroku urobíme vždy len jedno a to isté: otestujeme si kandidáta.

To, ako budeme pri testovaní postupovať, závisí len od nás. Môžeme nášho podnikového alebo zmluvného psychológa poveriť zostavením batérie testov, teda výberom testov, ktoré na daných uchádzačov použije. Od jeho odbornosti a skúseností potom závisí, ako vhodne bola testovacia batéria zostavená a nakoľko vystihne požadované vlastnosti a schopnosti.

Alebo môžeme použiť niektorý z počítačovo podporovaných osobnostných testov: DISC (pozri článok „Výkonnosť závisí od pracovného štýlu“ v tomto čísle Manažéra), Thomasov test, Keirseyho test alebo produkt, ktorý používame my - The Profile od americkej firmy Profiles International, pre ktorú fungujeme ako certifikovaný obchodný partner na Slovensku. Test The Profile má tú výhodu, že nám umožňuje prepájať testovanie s kompetenčným profilom pracovného miesta a produkuje pre každého kandidáta tzv. Job Match, teda prehľad o tom, nakoľko kandidát zapadá do nášho kompetenčného profilu. Navyše zatiaľ čo bežné testovanie trvá okolo 4 hodín, vyplnenie The Profile trvá len niečo vyše hodiny. Keď sme v našej firme tento produkt testovali (než sme sa rozhodli ho poskytovať v rámci personálneho servisu), prekvapila nás vysoká presnosť zistení testu v porovnaní s osobnými rozhovormi a pozorovaním v assessment centre - asi 98% krytie. Táto mimoriadne vysoká dôveryhodnosť výsledkov sa dosahuje tým, že sa testy overujú výlučne na pracujúcej populácii v mnohých krajinách sveta. Testom zistíme 3 základné oblasti, dôležité ,pre pracovný úspech – štýl myslenia, profesijnú orientáciu a osobnostný profil. Dotazník má v sebe obsiahnuté aj skóre skreslenia, čiže dáva konzultantovi informáciu, do akej miery sa uchádzač štylizoval alebo odpovedal úprimne.

Pozor: jeden test by sme nikdy nemali používať na výber najvhodnejšieho uchádzača - MBTI. Tento test bol vyvinutý na celkom iné účely ako je výber kandidátov a jeho použitie pri obsadzovaní miesta môže poskytnúť nanajvýš ak podpornú informáciu, ale výsledky podliehajú vysokému skresleniu (validita 0,52 oproti 0,87 pre The Profile; oba údaje sú orientačné).

Osobný pohovor

Ak máme základné porovnanie profilov s kompetenčným modelom, získaný obraz až teraz dopĺňame o informácie z osobného rozhovoru. Ten je nevyhnutnou súčasťou komplexného obrazu o uchádzačovi. Zatiaľ čo bežné osobné pohovory sú neriadené, čiže pýtame sa uchádzača viac intuitívne ako zámerne, rozhovor robený na základe informácií kompetenčného profilu a vhodných testov nám umožňuje presne preskúmať oblasti, v ktorých sa uchádzač od kompetenčného modelu odlišuje. Používame na to techniku behaviorálneho pohovoru. Cielene sa pýtame na tie oblasti, v ktorých sa kandidát odlišuje od kompetenčného profilu, a snažíme sa určiť, nakoľko je tento nesúlad dôvodom k opatrnosti. Počas behaviorálneho interview sa navyše veľmi pekne vedia vykresliť základné presvedčenia kandidáta a tie dokážeme porovnať s víziou a hodnotami našej firmy. To nám ukáže, nakoľko je kandidát naša „krvná skupina“ a teda aj to, aký úspech bude mať pravdepodobne v našom podniku.

Behaviorálne interview ako také nie je u nás veľmi zabehané. Spočíva v tom, že sa prísne držíme konkrétnych pracovných prejavov kandidáta (zakaždým si necháme porozprávať príbeh z minulosti) a nedbáme o veci, pri ktorých sa môže kandidát štylizovať. Nie je ťažké naučiť sa tvoriť behaviorálne otázky - skutočnú silu však dostávajú až v spojení s kompetenčným modelom pracovného miesta.

Záverom

Popísané tri komponenty nám nielen umožňujú lepšie spoznať uchádzačov, ale aj vyberať ich s prihliadnutím na kľúčové výkonnostné charakteristiky danej pozície s poznaním a zvážením všetkých odchýliek a možnosťou ich korekcie v rámci adaptačného programu.

Ešte stále sedíte nad životopismi? Asi áno, a ešte aj budete, pretože pohyb na pracovných miestach je čoraz väčší. Metód, ako vybrať toho správneho človeka, je stále mnoho. Dúfam, že vás naše skúsenosti s metódami výberu tých správnych ľudí na dané miesto inšpirovali. Želáme Vám šťastnú ruku!

Zdroj: Helena Reháková, Zora Hudíková, Manažér 30 (2003)