Vedenie ľudí a sebamanažment

Samopohyb a manažéri

Jeden z Murphyho zákonov hovorí, že ak sa niečo môže pokaziť, tak sa to pokazí. A ak sa niečo nemôže pokaziť, tak sa to tiež pokazí. Platí to aj v manažmente.

Pozrite na pracovné či projektové tímy. Ak ich vhodne neovplyvníte, budú ľudia na-vzájom súťažiť, hoci ich energia by bola potrebná na úlohy; tí výrečnejší budú viac uplatňovať svoj názor v tíme, hoci aj iní majú dobré nápady; ďalší odolajú pokušeniu experimentovať kvôli strachu zo zlyhania. čo urobíte ako manažéri, keď taký samo-vývoj môžete predpokladať a nechcete, aby k nemu došlo?

Alebo: poznáte fázy životného cyklu svojich produktov? Koľko percent produktov máte v ich prvých fázach (návrh a overovanie) a koľko v posledných (už sú na trhu aj novšie produkty)? čo bude v roku 2000, ak dnes nezapríčiníte vznik nových produk-tov?

čo majú oba príklady spoločné? Veci majú tendenciu spadnúť do nevyužiteľného stavu bez vnútorného potenciálu, ak sa vhodne nepostaráte. Fyzici a informatici hovoria o entropii. Predstavte si dve telesá, jedno teplé a jedno chladné. Vedeli by sme ich teplotný rozdiel využiť na vznik pohybu. Ale ak napríklad dotykom oboch telies prejde teplo z telesa teplejšieho na studenšie, teploty sa vyrovnajú - a je po pohybe... Celý systém má potom takú istú tepelnú energiu ako pred vyrovnaním tep-lôt, ale predtým bolo možné rozdiel teplôt využiť! Tie veci "padli" do stavu s nižším potenciálom. Aby som dostal systém opäť do stavu rozdielnych teplôt, musím vyna-ložiť energiu. Nie na dodanie tepelnej energie telesám, ale na odseparovanie ich tepiel. Tak znížim entropiu a stroj bude znova chodiť.

Manažéri chcú veci využiť v prospech podniku. Na to ich treba určitým spôsobom preusporiadať - vybudovať využiteľný potenciál. Napríklad v rámci populácie sú ľu-dia rozličných kvalít. Ak si do podniku vyberiem práve takých, ako potrebujem, zväč-šil som spoločenskú neusporiadanosť, lebo v mojom podniku je výber určitých ľudí (nie nábor určitého počtu, ale výber určitých typov). Vznikla rozdielnosť - v inom podniku sa zas zoskupili iné typy. A keby mi tých ľudí niekto premiešal, okamžite zmobilizujem všetku potrebnú energiu, aby som k sebe dostal tých "správnych" - a o zvyšok nech sa delí konkurencia...

Podnikanie teda profituje z programovanej odlišnosti! Podnikový manažment sa od-jakživa stará, aby veci v podniku boli podľa jeho predstáv, a nie také, do akého by prišli podľa zákonov samopohybu. Veci však majú tendenciu spadnúť do pôvodného, nevyužiteľného stavu: kvalifikácia ľudí postupne degraduje, technológia a know-how zastarávajú, peniaze strácajú na hodnote a z produktov sa stávajú ležiaky. Ak teda prenecháte veci samy sebe, stečú do stavu najmenšieho potenciálu ako mláka vody.

Takže manažment je aj o entropii podnikov - o pôsobení proti postupnej nivelizácii a o cielenom budovaní odlišností. To, čo z pohľadu podniku vyzerá ako vlastná uspo-riadanosť zacielená na úspech na trhu, je vlastne v globálnom pohľade opatrenie proti vnútornej tendencii ťahu k priemeru. Tak sa manažment stáva súťažnou discip-línou vo zvyšovaní konkurencieschopnosti cielenou trhovou odlišnosťou.

Zdroj: Ivan Burger, Manažér 12 (1999)