Vedúci tímu sa iste často zapodieva myšlienkou, ako sa svojej úlohy zhostiť čo najlepšie. Niekedy sa mu umožní, aby si našiel spolupracovníkov do dočasného projektového tímu a niekedy dokonca môže hovoriť aj do toho, ako má byť úloha formulovaná. Veľa o tom, ako viesť tím, je popísaného v literatúre. Ja siahnem do svojich skúseností a pokúsim sa o opak: vybrať z nich to, čomu sa treba vyhýbať.

Zabijak č. 1: chybné očakávania

Prvým zo spoľahlivých manažérskych „prešľapov“ už pred zostavením tímu sú neoprávnené očakávania z prínosov tímovej práce. časté sú dve také očakávania:

· Nepredpokladajte, že každý typ úlohy možno riešiť tímovou spoluprácou.

Predstavte si, že by ste mali tímovo skomponovať symfóniu alebo byť tímovým vodcom. To sa nedá, lebo vtlačiť osobnú pečať niečomu novému alebo ovplyvniť ľudí svojou osobnosťou môže najlepšie jeden človek. Sú aspoň dva dôvody, ktoré hovoria za individuálnu prácu - jeden objektívny a jeden subjektívny.

Ten objektívny je vo funkcii mozgu: toľko komunikácie, koľko sa udeje v jednej hlave, by asi trvalo neúmerne veľa medzi ľuďmi v tíme.

Subjektívny dôvod je v tom, že silné osobnosti „o dĺžku koňa“ presahujúce okolie, chcú realizovať svoje vlastné predstavy a sny a nie boriť sa s presvedčovaním menej vizionárskych spolupracovníkov (v realizačnej fáze však takých spolupracovníkov potrebujú).

Rada: tímovú prácu plánujte predovšetkým na realizačné úlohy, menej na intelektuálne štúdie a koncepty.

· Neočakávajte okamžité výsledky po ustanovení tímu.

Príbeh: otvorí sa projekt, ustanoví sa projektový tím, zadá sa mu úloha, počká sa tri týždne a - nič. Výsledok: nedôvera k nasadeniu projektového tímu a k tímovej práci.

Tím od ustanovenia prechádza rôznymi štádiami: prvotná zvedavosť na úlohu, „vytriezvenie“ po zistení čo to skutočne obnáša a určité rozčarovanie (u každého je príčina znechutenia iná), rozhodnutie či sa zaangažovať a nakoľko, výkonné štádium tímu.

To je optimálny sled. Pri zlom vývoji zamrzne vývoj tímu už v druhom štádiu a nízky stav odhodlania členov tímu sa nezmení až do konca úlohy. Ale aj pri optimálnom vývoji je prvotné zakolísanie odhodlania zákonité a treba vedieť, že musí nastať.

Rada: počítajte s tým, že tím pred vstupom do výkonného štádia nutne musí prejsť istým vývojom. To je investícia a výkonné štádium je zisk. Avšak zle vedený tím do výkonného štádia vôbec nemusí prísť.

Zabijak č. 2: zle zostavený tím

Druhým zo spoľahlivých zabijakov je výber nevhodných ľudí do tímu:

· Nedovoľte, aby do tímu boli zaradení ľudia s príliš odlišným osobným profilom.

Prvým takým problémom býva nekompatibilný osobnostný typ (nehodia sa k sebe). Predstavte si vedľa seba v tíme dva vodcovské a súťaživé typy - asi nemajú šancu.

Iný problém vznikne, ak má spolupracovať logicky mysliaci človek a intuitívne cítiaci typ - je pravdepodobné, že sa vzájomne prestanú vážiť, lebo ich prednosti ležia u toho druhého v oblasti neuznávaných ľudských čŕt (už počujem, ako jeden druhému hovorí „dojmológia“, druhý prvému „kockatá hlava“). Pri určitej osobnej kultúre by aj dokázali spolupracovať, ale o tom neskôr v titule „zlá komunikácia“.

Druhým problémom môže byť rozdielny hodnotový rebríček u členov tímu. Poznal som prípad, keď jeden člen tímu siahal po vyšších hodnotách sebarealizácie a druhý chcel niečo znamenať v očiach iných a dosahoval to vonkajšími znakmi úspešnosti - výsledok: vzájomné pohŕdanie hodnotami toho druhého.

Tretím problémom býva rozdielna osobná a pracovná kultúra členov tímu. Príklad z mojej praxe: pracovníčka klientskej organizácie sa na mňa obrátila s otázkou, či by som ako tréner mohol „tým mladým mužom“ z jej okolia vysvetliť základy osobnej hygieny (mimochodom o intenzite jej pocitov hovorí fakt, že v ten deň sme sa stretli po prvý krát).

Iný príklad: vysokoškolsky vzdelaná členka tímu navrhla, aby „sme sa zišli, lebo aby sme nezabudli, kto čo mal urobiť“. Replikou z úst inej členky tímu bolo „ja ti môžem zavolať a pripomenúť, prípadne ti kúpim kalendár“. Obidva prípady sa mi skutočne stali a tí ľudia jednoducho nechceli tímovo spolupracovať s tými druhými („spolupracovať môžem, ale odtiaľ potiaľ“ - čiže nie tímovo). Ešte stojí za povšimnutie, že prvý príklad sa týkal osobnej kultúry, druhý pracovnej kultúry (v tomto prípade v rovine osobnej kultúry nikto námietky nemal).

Rada: dajte pri zostavovaní tímu pozor na osobnú (osobnostnú) kompatibilitu. Tu nie je dostatok priestoru na komplexné vysvetlenie a preto najlepšie je riadiť sa vlastným intuitívnym pocitom (poskytujeme vzdelávací modul aj pre túto oblasť). Ak už musíte kombinovať značne odlišných ľudí, postarajte sa: a. aby mali v tíme odlišnú rolu (aby vznikol pocit: tých predsa nemožno porovnávať), b. prijmite rolu tmelu - trvalo dávajte medziriadkové signály: ste odlišní, každý z vás má v tomto tíme inú hodnotu, jasne to vidím a preto si vás oboch vážim.

· Nedávajte do jedného tímu príliš veľa ľudí.

Sú na to tri dôvody: praktický, výkonnostný a subjektívny. Praktický dôvod sa týka kalendárov: kto už musel koordinovať termín stretnutia pre viac ako piatich zaťažených ľudí, vie, o čom hovorím.

Ten výkonnostný dôvod spočíva v odpozorovanom fakte, že ak zdvojnásobíme počet ľudí, čas riešenia neklesne na polovicu. To znamená, že produktivita práce s veľkosťou tímu klesá. Optimálna veľkosť je vtedy, keď ďalšie zníženie počtu členov zasiahne do schopnosti vyriešiť úlohu. Výnimkou je prípad vysoko časovo urgentnej úlohy, keď na prvej priorite je čas vyriešenia nezávisle od toho, koľko práce to bude stáť (takú úlohu možno ľahko vygenerovať tak, že stredne urgentný problém necháte neriešený pár mesiacov - potom sa stane vysoko urgentným …).

Subjektívny dôvod je v tom, že vnímaný pocit osobnej užitočnosti a prínosnosti je nepriamo úmerný počtu členov tímu (som iba jedna n-tina tímu). Ale práve tie dva pocity sú vysoko motivujúce faktory. Pri veľkom počte vzniká aj pocit „ja sám to nevytrhnem ak iní nezaberú“ alebo dokonca „dá sa tam zviezť sa“.

Rada: veľkosť tímu tlačte dole ako sa len dá. Ak potrebujete viacero odborností v tíme, dajte tých ľudí ako konzultantov, nie ako členov tímu (a prizývajte ich iba podľa potreby).

· Nezabudnite, že v tíme treba obsadiť všetky potrebné roly.

Aby tím bol schopný riešiť úlohy, mal by obsahovať koordinátora (stará sa o procesnú stránku práce), mysliteľa (angl. Thinker: je generátorom tvorivých nápadov, inovácií a postupov), recenzenta (identifikuje úskalia a pripomienkuje nerealizovateľné návrhy), podporovateľa (robí dobrú atmosféru, je vhodným doplnkom k problémovej dvojici mysliteľ/recenzent) a „robiča“ (angl. doer: ten sa sebarealizuje, ak mu od rúk odchádza hotové dielo, keď sa „robota odsýpa“).

Ak sa podarí vynechať niektorú rolu, vznikajú problémy. Ak chýba osobnosť koordinátora (niekto bol stanovený ako vedúci tímu, ale nemá to v povahe), očakávajte sťažnosti členov tímu na smer a cieľovosť postupu v práci („Niekto by to tu mal riadiť!“).

Ak chýba osobnosť mysliteľa, navrhnuté riešenia nebudú mať aspekt tvorivosti a inovatívnosti, čo pri trhovej súťaži samozrejme prekáža.

Ak chýba osobnosť recenzenta, na zle realizovateľné nápady a iné úskalia sa príde až v etape zavedenia do praxe - teda príliš neskoro, a to je drahé.

Ak chýba osobnosť podporovateľa, v tíme sa nevytvorí dobrá ľudská atmosféra, ľudia začnú byť nedotkliví a nebudú tam chodiť radiť.

Ak chýba osobnosť „robiča“ ktorý sa postará o pilovačinu, hrozí vznik „akademickej pôdy“, kde sa príliš diskutuje a málo koná (už veľakrát som bol svedkom, ako zistenie, že „sme vyčerpali 60% času a máme hotových 30% výsledkov“, veľmi demotivovalo celý tím).

Rada: keď zostavujete tím, postarajte sa, aby uvedené roly boli obsadené, t.j. aby ku každej roli mal niekto v tíme osobnostne blízko. Môže síce chýbajúcu rolu obsadiť aj sám vedúci tímu (súc si vedomý že rola chýba), ale často pritom vznikajú nežiadúce interferencie (ak poviete „zdá sa mi to časovo nestihnuteľné“, automaticky sa to chápe ako „vedúci je proti“) alebo dokonca to ani nie je možné (skúste sa zámerne prepnúť do „mysliteľa“, ak vaša silná stránka je inde).

Zabijak č. 3: zlý vývoj v tíme

ďalšou nástrahou je neželateľný vývoj v už existujúcom tíme. Je to nočná mora vedúcich tímu, ale niekedy je to trest za spôsob jeho vedenia:

· Nedovoľte, aby v tíme vznikali uzatvorené subsociety.

Pamätám si prípad jedného podniku, kde vznikli dve society: starí a mladí. „Starí“ znamená dlhoroční spolupracovníci, ktorí tam boli odjakživa a ktorí majú vzájomné osobné väzby. „Mladí“ znamená o pol až jednu generáciu mladší, ktorí prišli do podniku nedávno (hoci pred rokmi).

Tí starí vytvorili vlastnú societu, do ktorej nepúšťali ostatných. Išlo síce o neformálne záležitosti, ale signál bol vždy jasný. Napríklad: ak boli lístky do divadla, najprv si ponúkli medzi sebou, až potom ostatným, ak bol seminár, musel byť osobitne pre starších a potom pre ostatných, na odlíšenie slúžilo aj tykanie si medzi sebou, mladým sa vykalo aj v rámci oddelenia.

Iný príklad: v jednom podniku sa k sebe inak správali tí, ktorí v danej obci bývali odjakživa a inak k tým, ktorí sa do nej prisťahovali. Aj tu bol problém v tom, že skupiny sa uzatvárali (prirodzenou reakciou na uzatváranie sa jednej je to isté u druhej).
V obidvoch prípadoch boli následky rovnaké: deformované vzťahy v každom tíme, ktorý vznikol ako miešaný z oboch skupín.

Rada: potláčajte prejavy uzatvárania sa podskupín v rámci vášho tímu - vy sa správajte viditeľne rovnako ku všetkým „vrstvám“, prejavujte rovnakú pozornosť každému, potlačte diskriminačné náznaky a tendencie, poverujte čiastkovou úlohou miešané dvojice, mladých a nižšie postavených oslovujte menom aj keď vykáte (Janko, zariaďte prosím, aby …). Tvrdých zástancov uzatvárania sa do vlastnej society nabudúce do tímu nezoberte.

· Nedovoľte, aby členovia tímu pestovali vlastné „subzáujmy“.

Ilustrujme si tento druh problému na niekoľkých príkladoch. V situácii, keď sa hľadá spôsob, ako vyhodnotiť v rámci riešenia projektu množstvo dát, navrhne pracovník z oddelenia informatiky, že u nich sa to dá, ani netreba peniaze, postačí interná faktúra s vyčíslením výkonov (všetci vedia, že toto oddelenie sa zdá predimenzované a hľadá každý dôvod, ako preukázať vyťaženosť - to je zjavná prihrávka vlastnému oddeleniu).

V situácii, keď tímu chýba administratívna pomoc na 20% úväzok, navrhne jeden z prítomných, že by mohla vypomôcť jeho manželka na dohodu o vykonaní práce (všetci vedia, že tých 20% by sa našlo aj v podniku - to je zjavná prihrávka na manželku).

V situácii, keď treba komisionálne posúdiť výhercu súťaže o najlepšieho dodávateľa podniku, požiada členka vedenia odborov, aby aj oni mali v komisii zástupcu (všetci vedia, že je to snaha odbory natrvalo sa usídliť v komisii, lebo v budúcnosti bude možné argumentovať „stratou zastupiteľstva“ v komisii).

V situácii, keď treba zabezpečiť miestnosť a termín verejnej obchodnej prezentácie, navrhne pracovník, že to môže urobiť cez svojho švagra, lebo „v tom prípade nebudú problémy“ (všetci vedia, že takých miest je viac a predbiehajú sa v ponukách - to je zjavné vytváranie si zásluh).

Problém nie je ani tak v tom, že dané ponuky nie sú kvalitné (možno sú, možno nie), ako skôr v tom, čo sa tým zapríčiní v tíme: niektorí to nazvú obhajovanie vlastných záujmov (rozkol v tíme), ostatní zareagujú konformne - tiež budú rozmýšľať, ktorú polievočku a kde by si prihriali (pôvodné ciele tímu idú do úzadia).

Rada: každú internú ponuku vždy konfrontujte s niekoľkými ďalšími ponukami (2-3) a tímovo vyhodnocujte, ktorá je najlepšia, podľa akých (rovnakých) kritérií a držte sa toho. Nejde o to, aby ste také ponuky vylúčili, ide o to, aby ich navrhovatelia vedeli, že musia byť výhodnejšie ako iné a vtedy sú vítané a uspejú.

· Nedovoľte, aby ľudia súťažili v oblasti „know-who“.

Na Slovensku máme tendenciu riadiť sa nie vecnou súvislosťou, ale vzťahmi. Namiesto toho, aby sa posudzovalo „čo“, posudzuje sa „kto“. Teda nepýtame sa čo kto povedal, ale kto to povedal, nezaujíma nás „čo“ chce a ako to s vecou súvisí, ale „kto“ to chce a čo sa stane potom, ak mu vyhovieme alebo nie. Nie že by vzťahy neboli dôležité, ale ak prerastú vec samú, zbohom ciele.

Spomínam si na jednu manažérku, ktorá si vytvorila sieť vzťahov, kde každý každému bol dlžný službičku. Mal som pocit, že má nula stupňov voľnosti, lebo jej rozhodovanie sa skončilo: za ňu rozhodovali záväzky voči hocikomu. Havária nastala vo chvíli, keď vyhovením jednému poriadne stupila na otlak inému (to už mala mínus jeden stupeň voľnosti: mala 17 kociek v krabičke so 16 voľnými miestami).

Rada: je dosť ťažké radiť v takej situácii, lebo ak prostredie má také nepriaznivé vlastnosti, ťažko je ísť proti vetru. Potom tí, ktorých je menej, sú tí čudní a správajú sa nenormálne a preto utŕžia viacero rán. Jedna rada by predsa len bola: pokúste sa v tíme vytvoriť si vlastnú subkultúru a mať v tíme pokiaľ možno ľudí, ktorým ide predovšetkým o vec a až potom o vzťahy.

· Nedovoľte, aby v tíme boli sociálne nespôsobilí ľudia.

Sú to napríklad takéto problémy: na porade sa prevažne hovorí, ale nepočúva, pripomienka je chápaná ako kritika a preto odpoveďou je útok, spätná väzba sa neposkytuje (lebo pokus o spätnú väzbu končí spravidla konfliktom), podpora iného sa chápe ako vlastná slabosť, priznať si chybu tiež, pri strete záujmov treba vyhrať „aby som ukázal, že som silný“, namiesto „Myslím, že to tak nie je“ sa hovorí „To si kde čítal“, namiesto „Mám inú predstavu“ sa hovorí „Vaše predstavy sú nereálne“ a na „Nech sa páči“ sa radšej nehovorí nič.

Ale na to všetko je predsa známy názov: nekultúrnosť, necitlivosť, nekultivované spôsoby, neschopnosť pohybovať sa medzi ľuďmi. Proste sociálna nekompetentnosť existovať v tíme kultúrnych ľudí. Výsledok: rezignácia alebo odchod kultivovanej pracovnej sily.

Rada: a. vyberajte si ľudí do tímu aj podľa sociálnej spôsobilosti, b. uprednostňujte pri práci sociálne hodnotné správanie sa, c. netolerujte v tíme neokrôchané spôsoby, d. nešetrite na tréningoch pracovnej a medziľudskej komunikácie.

· Nedovoľte, aby v tíme chýbala túžba po úspechu.

Existujú ľudia, ktorých motivuje potreba byť, existovať - možno niekedy v mladosti dostávali od rodičov správu „sme radi že si a že aký si“. Existujú tiež ľudia, ktorých motivuje potreba vykonať niečo, zanechať za sebou niečo - možno niekedy v mladosti dostávali od rodičov správu „sme radi že si dokázal to a to“. Dnes prvá skupina očakáva od sveta, že mu vytvorí prostredie, druhá skupina, že si svet všimne, čo dokázali a urobili. Do tímu potrebujete ľudí z tej druhej skupiny.

Keď ich máte, potrebujete, aby túžili naplniť ciele projektu a úlohy, ktorá sa rieši. Teda aby práve to bola tá vec, podľa ktorej očakávajú, že bude posudzovaná ich hodnota. Ak sa to podarí, stačí tých ľudí informovať čo by mohli dosiahnuť a vypustiť ich na úlohu.

Do tohto stavu sa treba dopracovať. Nie je to ľahké, ale vodcovia vedia ako na to. Ide o to, aby každý pochopil, čím si môže privodiť pocit úspechu (každý reaguje na niečo iné, malo by sa vám podariť prideliť jednotlivé úlohy v súlade s jeho individuálnou túžbou).

Rada: a. nevyberte si do tímu ľudí s potrebou „existovať“, b. vyberajte si ľudí, ktorí majú potrebu zapríčiňovať, ale najmä dokončovať (túžba nielen robiť, ale aj urobiť), c. predstavte úlohu ako možnosť opäť zažiť úspech, d. dajte najavo, že aj vy sa tešíte na úspešný koniec a nakazte tým ostatných, e. prideľte úlohy tak, aby sa približovali oblastiam pracovných túžob jednotlivých ľudí, f. umožnite dosiahnuť ciele, g. umožnite ľuďom zažiť pocit úspechu z dobre vykonanej práce (ako si postupoval?, aké boli pri tom problémy?, ako si ich vyriešil?, čo ti v tom bránilo?, ako si si s tým poradil? aký máš z toho pocit?).

Zabijak č. 4: zlé vedenie tímu

ďalším z ohrození úspešnej tímovej práce je aj sám vedúci tímu. Aj tu možno poskytnúť niekoľko rád:

· Nedovoľte akýkoľvek pocit nespravodlivosti.

Pocit nespravodlivosti je spoľahlivým zabijakom tímovej práce, lebo nadšenie za uskutočnenie diela sa mení na pocit vytriezvenia: „Teda takto je to v skutočnosti“, prípadne „To len ja som taký hlúpy nadšenec“. Z doteraz menovaných je to azda najsilnejšie kladivo proti tímovej práci.

Príklady dôvodov na pocit nespravodlivosti: rovnaká odmena za nerovnaký príspevok dvoch ľudí k spoločnému dielu, rovnaká odmena za rôzne osobné nasadenie u dvoch ľudí, nerovnaká odmena za rovnaký príspevok dvoch ľudí, necitlivosť k osobnému nasadeniu človeka, uprednostňovanie iného projektu a tímu (zhora), rozdiel deklarácií a skutočnosti (iné sa propaguje a podľa iného sa vedenie podniku skutočne riadi), prenášanie osobného vzťahu zo strany vedúceho do hodnotenia práce (plus aj mínus), postih (aj morálny) za nezavinený stav a podobne.

Problém je v tom, že ide o vnímaný pocit nespravodlivosti, nie o realitu. Napríklad človek, ktorý netuší, že jeho práca nie je taká nápaditá ako u iného a súčasne vidí rozdiely v pozornosti aj v odmenách, má pocit nespravodlivosti. To preto, že dôvody na rozdiel neboli dostatočne jasne a často komunikované (nemá potrebné informácie).

Rada: a. ujasnite si, čo budete a ako hodnotiť v tomto projekte, b. už spočiatku jasne a viackrát vyslovte v tíme kritériá, podľa ktorých sa budete pri odmeňovaní riadiť, c. uvedomte si, že platí materiálna aj morálna zložka odmeňovania (uznanie, ocenenie, prejavovaná pozornosť) a dodržte proporcie pri odmeňovaní v oboch dimenziách, d. robte pravidelne a často „mimovoľné“ ocenenia formou uznania a pozornosti, aby ste priebežne komunikovali svoj názor na poradie hodnôt, e. vyslovujte dôvody svojich hodnotení.

· Nepreháňajte vnútornú kultúru tímu ani v smere „výsledok“ ani v smere „podpora“.

Sú manažéri, ktorí svoju pozornosť obracajú iba na výsledok. U nich platí jediná hodnota: práca a výsledky, a tým sa riadia vo vzťahu k podriadeným aj k sebe. Títo manažéri bývajú podriadenými označovaní ako necitliví, studení, ktorých neobrúsené hrany treba tolerovať. S vysoko motivovanými spolupracovníkmi však spolupracujú pomerne dobre.

Sú tiež manažéri, ktorí svoju pozornosť venujú vytvoreniu dobrého pracovného ovzdušia, kde vzťahy sú na prvom mieste. U nich platí iná hodnota: pozornosť a podpora svojim ľuďom. Títo manažéri bývajú podriadenými označovaní ako dobrí a citliví ľudia. U nadriadených môžu mať títo manažéri problémy kvôli nedostatočnej výkonnosti tímu.

Každý vie, že o auto sa treba starať, aby bol z neho trvalý úžitok. Nie každý manažér je presvedčený, že o ľudí sa treba starať, aby z nich mohol byť trvalý a vysoký úžitok.

Rada: pre vaše podmienky nájdite najlepšiu proporciu orientácie na výsledky a na ľudí, aby ste dosiahli optimum (určite neleží ani na jednom konci spektra výsledky-ľudia).

· Nepoužívajte nevhodný alebo neadekvátny manažérsky riadiaci štýl.

Pri rozhodovaní si manažér môže ponechať 100% účasti na rozhodovaní (autokratický štýl), prípadne použiť konzultatívny štýl, ešte viac posunúť rozhodovací proces do tímu a použiť demokratický štýl, prípadne 100% ponechať tímu (voľný štýl).

Pri vedení ľudí môže klásť dôraz na inštruovanie, prípadne na motivovanie, prípadne oboje podľa toho, čo chýba podriadenému.

Ani jedno z toho nie je zlé ani dobré. Jedno sa hodí pre určité úlohy, pre určitých podriadených a pre určité okolnosti (je chybou autokraticky riadiť schopných a motivovaných ľudí alebo dať voľnosť nepripraveným).

Podstata je mať široké spektrum manažérskeho správania sa a rozhodnúť sa v konkrétnej situácii pre adekvátny štýl.

Rada: a. oboznámte sa s rozličnými manažérskymi štýlmi riadenia a s podmienkami a dôsledkami ich nasadenia, b. rozšírte svoje spektrum tak, aby ste dokázali používať rozličné štýly a metódy riadenia, c. použite vždy ten štýl a spôsob riadenia procesu alebo vedenia tímu, ktorý je v danej situácii adekvátny.

· Nedávajte nevhodné správy o vlastnom sebavnímaní a o vnímaní tímu.

Toto je veľmi dôležitá vec. V čom sa líši manažér majúci svoje dvere prevažne otvorené od toho so zavretými (keď nemá návštevu)? V čom sa líši manažér sediaci za Téčkom od toho, čo sedí medzi nimi na rovnocennej stoličke? Obaja v jednom: v sebavnímaní (a následne vo vnímaní svojho tímu).

Ten prvý dáva správu: „Som vedúci a vy ste členovia môjho tímu, preto poradu vediem ja“, ten druhý dáva správu: „Smerom nahor som predovšetkým vedúci tímu, smerom k tímu som jeho členom a preto poradu moderujem“. Tieto správy sú vysielané a prijímané podstatne zreteľnejšie, ako si manažéri bežne uvedomujú a majú tiež podstatne silnejší dopad na tím ako by si pripustili.

Predstavte si, že vedúci čaty rýchleho zásahu dáva správu „Som jeden z vás, som otvorený pre hociaký nápad, som pripravený diskutovať s kýmkoľvek“ a vedúci tvorivej skupiny konštruktérov dáva správu „Predovšetkým poriadok, disciplína a rýchlosť je tu želateľná“. Ak vám to už teraz robí zle, opustite čo len predstavu na dávanie nevhodnej správy.

Rada: a. navrhnite si obsah správy, ktorú chcete tímu dávať o seba- a ichvnímaní, b. premyslite si, ktorým všetkým vlastným správaním pravdepodobne správu dávate, c. upravte svoje konanie tak, aby ste naplnili svoj plán z bodu a.

· Nezabudnite na tímový mýtus.

Tím potrebuje ísť za nejakou ideou. Napríklad: že budeme jedničky v odbore, že v niečom budeme lepší ako sú v materskej firme, že na tejto zelenej lúke vybudujeme nový podnik, že nás budú iní uznávať, že sa staneme referenčnou veličinou, že dokážeme vytvoriť vysokú pridanú hodnotu, že v tomto tíme bude radosť pracovať …

Mýtus je potrebný, je to vlastne zmysel pracovného života. Preto musí byť zmysluplný, náročný ale realizovateľný, ak nie merateľný tak aspoň vyhodnotiteľný a určite emocionálne príťažlivý pre členov tímu.

Rada: a. navrhnite si mýtus podporujúci pracovné ciele, kompatibilný s podnikovou kultúrou a prijateľný pre členov tímu s danou osobnou kultúrou, b. komunikujte ho explicitne aj implicitne, dostatočne často a získajte preň srdcia aj rozum členov tímu.

Zabijak č. 5: neprajné podnikové prostredie

Piatou problémovou oblasťou je okolie pracovného tímu, najčastejšie vnútropodnikové prostredie, v ktorom tím pôsobí:

· Neignorujte okolitú celopodnikovú klímu.

Nemôžete vytvoriť bublinu v podniku a do nej obaliť svoj tím. Pamätám si na jeden prieskum podnikovej kultúry, kde každý tím potvrdzoval dobré vzťahy, ale všetci svorne tvrdili, že celopodniková klíma je zlá. Bolo to čudné, ale bolo to ozaj tak.
Podniková klíma je pre vás nezávisle premenná - je vám daná. Neignorujte ju, rešpektujte ju. To znamená, že síce ju nemôžete zmeniť, ale musíte brať do úvahy jej vplyv na váš tím a vysporiadať sa s ním.

Rada: a. zamyslite sa, aká je celopodnikové prostredie a klíma v ňom a aký asi dopad to má na váš tím, b. rozhodnite sa, ako budete reagovať na rozdiel „máme v podniku - chcel by som mať v tíme“, výsledkom nesmie byť ani ignorovanie, ani boj s vyšším prostredím, c. jasne vyslovte, s čím vy osobne v podniku súhlasíte, čo by ste zmenili a preto čo urobíte inak v tomto tíme.

· Nedovoľte, aby ľudia mali obavu z perspektívy.

Doba nie je priaznivá a mnohí sa boja o budúcnosť. Niektorí sa boja čo bude s podnikom, iní čo bude s nimi po ukončení tejto úlohy a rozpustení tímu, ďalší sa boja súťaže na trhu práce a ešte iní neveria, že táto súťaž má pravidlá.

Rada: diskutujte v tíme aj o budúcnosti, jasne sa vyslovte ako človek aj ako informovaný manažér, čo hrozí a na čo sa dá spoľahnúť, ak niečo môžete ovplyvniť v prospech vašich ľudí, tak to prisľúbte a aj urobte (napríklad že okolie sa po skončení úlohy dozvie o pozitívach zúčastnených), veďte svojich ľudí k tomu, že hodnotná a užitočná pracovná sila sa uplatní aj v zlých podmienkach, dajte ľuďom spätnú väzbu o ich silných aj slabších stránkach.

· Nezabudnite, že vedúci kmeňových pracovísk členov tímu majú svoje vlastné záujmy.

Ak ide o dočasný pracovný tím, tak pôvodní nadriadení môžu mať smerom k členom terajšieho vášho projektového tímu určité záujmy. Napríklad: aby časť svojho výkonu trvalo využívali pre svoje materské pracovisko, aby boli k dispozícii aspoň pre mimoriadne práce, aby sa čo najskôr vrátili, aby nešírili určité informácie a podobne.

Tieto záujmy budú prejavovať tak silno, ako im to bude diktovať ich situácia. Menší problém býva v tom, že ich záujmy sa vecne stretávajú s plánom práce vášho tímu. Väčší problém býva v tom, že členovia tímu sa cítia povinní rešpektovať želania svojho bývalého a budúceho 100% šéfa. To vystavuje členov tímu tlaku, ktorý nevedia dobre spracovať: nech sa rozhodnú v prospech ktorejkoľvek strany, urobia na opačnej zle.

Ešte horšia je situácia, keď „materskí“ vedúci začnú presadzovať svoje záujmy v riešení projektu cez svojich pracovníkov („Prosím ťa, nie že prijmete rozhodnutie, že …“). Z takej situácie dokáže pracovník vykľučkovať len ťažko.

Rada: a. nikdy nedovoľte, aby situáciu riešili členovia tímu, vždy si tento problém zoberte na starosť vy (s nimi dohodnite, čo presne urobia, keď začnú nežiadúce vplyvy od ich nadriadených), b. ak sú pracovníci pridelení do vášho dočasného projektového tímu na 100%, urobte s vedením dohodu, že ich pôvodní nadriadení nebudú akokoľvek zasahovať do ich práce až do skončenia projektu a že vedenie to s nimi takto explicitne a záväzne dohodne, c. ak sú pridelení iba na časť svojho úväzku, urobte presnú dohodu s každým z ich nadriadených, ako bude vyzerať obsah práce smerom na pôvodné pracovisko a že sporné otázky budete riešiť vy dvaja vedúci a nie pracovník.

Možno sa teraz manažéri spýtajú: sú tu okrem úskalí a zabijakov tímovej práce aj dáke pozitíva? Samozrejme že sú: schopnosti vašich ľudí, vaše schopnosti a vidina úspešnej práce a výsledku. Prijmite delfíniu filozofiu: určite existuje spôsob, ako dosiahnuť ciele. Hľadajte ho!

Zdroj: Ivan Burger, Manažér 16 (2000)