Začarovaný kruh mľandravosti

Mľandravosť pracovných tímov či útvarov má rôzne príčiny. často to býva z minulosti hlboko zažitý pocit nedôležitosti a bezmocnosti, prípadne pocit, že si neviem predstaviť, ako práve moja konkrétna práca prispieva k úspechu celku. Niekedy to býva tzv. zamestnanecká mentalita: mám právo pracovať a poberať plat a vy sa postarajte, aby som mal čo robiť a aby som bol „dodatočne motivovaný“ (čítaj: uplácajte moju ochotu). Ak do takéhoto tímu navyše príde mladý, dravý a ambiciózny človek, nastane jeden z dvoch prípadov: buď ho tím čoskoro „okreše“ na správnu (t.j. svoju vlastnú) veľkosť, alebo sa nováčik pokúsi vyprofilovať a vyniknúť, niekedy aj na úkor ostatných. Prirodzene, šéfovi sa draví a snaživí ľudia pozdávajú a tak ich preferuje. U ostatných to zas len posilní ich pocit bezmocnosti - a začarovaný kruh sa uzavrel.

Ak chce nadriadený túto atmosféru v tíme zmeniť, nestačí povolať si externých trénerov a tím „poškoliť“. Tréneri odtrénujú, odídu - a veci pokračujú po starom...

Zmena atmosféry tímu sa totiž odvíja od štyroch základných princípov, ktoré však nemá v ruke nijaký externista, ale len bezprostredný nadriadený:

1. tím potrebuje mať nejaký „vyšší cieľ“ a hodnoty, ktoré sú náročnejšie ako hodnoty jeho okolia

2. tím potrebuje mať zručnosti na to, aby v svojej práci exceloval, a potrebuje poznať individuálne silné stránky svojich členov, aby ich dokázal použiť ako páky na zvýšenie vlastnej výkonnosti

3. tím musí zažiť synergiu spolupráce, musí si ju vychutnať a musí ju chcieť opakovať vždy a znova

4. pozitívne prejavy treba vyhľadávať, odmeňovať a tým stále posilňovať.

Kedy je tím tímom?

Vezmime si ako príklad lekársky resuscitačný tím. Máme v ňom odborníkov, ktorí sa vzájomne dopĺňajú, možno niekedy čiastočne prekrývajú. Keď im privezú pacienta, každý z nich má pridelenú svoju úlohu, ktorá súvisí s jeho špecializáciou a špeciálnymi silnými stránkami. Každý je zodpovedný za inú časť resuscitácie - ale resuscitácia ako celok funguje len vtedy, keď všetci podajú patričný výkon. Neexistujú „hviezdy“ a „krovie“. Neexistujú „makači“ a „postávači“. A všetkých dokopy spája jeden spoločný cieľ - zachraňovať ľudské životy.

Keď resuscitačný tím zachráni človeka, zachránil ho tím, nie jednotlivci. Nemohli by ho zachrániť, keby fungovali ako indivíduá - pod ich úspech sa totiž podpisuje totálna prepojenosť a zhrnutie všetkých ich zručností. Individuálna zručnosť dosahuje svoj plný potenciál v kombinácii s inými individuálnymi zručnosťami. Žiadna zo zručností nie je dôležitejšia ako tie druhé. Niekedy dokonca ani nie je dôležité, aby každá zručnosť bola vynikajúca - dôležité je, aby bola v plnom rozsahu k dispozícii vtedy (a práve vtedy), keď ju tím potrebuje.

Toľko teória. Ako to však pomôže vám vychovať zo svojich mľandravcov tím? Jednoducho: potrebujete si spolu s pracovníkmi vyjasniť, kto v tíme má akú funkciu a ako jeho práca zapadá do celkového výsledku útvaru. Potrebujete si s nimi sadnúť a ukázať im, že vo vašom tíme nebudete trpieť primadony či ulievačov. Každý musí poskytnúť presne to, čo sa od neho čaká, a v čase, kedy je to potrebné. Inak celý útvar nepodáva potrebný výsledok. Buďte si pritom vedomí, že ľudia aj keď spolupracujú, majú tendenciu deliť činnosti na dôležité a menej dôležité. Pri vojenskom letectve vidíte ako najdôležitejšiu osobu automaticky letca. To, že okolo neho sú mechanici, ktorí udržiavajú lietadlá, dizajnéri, ktorí lietadlá dizajnujú, robotníci, ktorí nitujú trup, pozemná kontrola i navigátor, to berieme ovbykle ako samozrejmosť a nazývame ich „podpornými“ zručnosťami. Ale predstavte si, že len jedna z týchto profesií zlyhá. čo bude platný ten najlepší letec, keď sa jeho lietadlo neodlepí od zeme alebo keď sa mu počas letu rozpadne trup pod nohami? Nestačí, že to viete vy - musíte to presne takto vysvetliť aj svojmu tímu. V tom spočíva vaša rola manažéra - vedieť nájsť v činnosti svojho útvaru ten spoločný bod, kde sa všetky individuálne úsilia zbiehajú a kde vzniká hodnota, ktorá je väčšia/lepšia/želateľnejšia ako súčet jednotlivých individuálnych úsilí. Je to prvý kľúč k tímovému úspechu. Ak nemáte nejaký dobrý dôvod pre spolčenie sa, ktorý je dostatočne dôležitý, aby ľudí „napružil“, a pokiaľ nezdieľate hodnoty a ciele, nemáte ani len závan nádeje vytvoriť fantastický tím.

Príťažlivý zdieľaný zmysel

Na druhej strane, ak chcete zo skupiny indivíduí vytvoriť tím, nemôžete sa spoliehať len na to, že si navzájom tímovo vypomáhajú. Musia slúžiť nejakému „vyššiemu“ cieľu, príťažlivému zmyslu existencie tímu.

Toto je možno najťažšia úloha, ktorú budete ako manažéri musieť vyriešiť. Každý robí rád prácu, na ktorú je hrdý. A ak jediná hrdosť, ktorú z nej vyťaží, je jeho individuálna radosť z dokonalého výsledku, potom máte problém! Nepotrebujete individualistov - potrebujete tímových hráčov. Preto potrebujete pomôcť každému pracovníkovi nájsť v jeho práci taký aspekt, ktorý má „vyšší“ cieľ, nielen naplnenie dennej kvóty. U spomínaného resuscitačného tímu to je záchrana ľudských životov. U umývača riadu v závodnej kuchyni to môže byť skutočnosť, že všetci môžu pracovať v plnom nasadení, lebo on sa postará o to, aby sa nešírili nákazy zo zle odstránených zvyškov jedla. Každá práca má hodnotu a každá práca prispieva k celkovému blahu (inak by podnik nebol ochotný za ňu platiť). Vašou úlohou je túto hodnotu nájsť a vysloviť ju jasne a pred všetkými.

Ak sa vám navyše podarí vytvoriť jednu spoločnú nadradenú hodnotu (=misiu) pre celý tím, už ste napoly vyhrali! Ľudia majú vrodenú potrebu cítiť sa ako celok niečoho väčšieho, lepšieho. Športové tímy majú takýto nadradený zmysel - víťazstvo. V prírode sme kedysi mali takýto nadradený zmysel - prežitie. Ale na pracovisku takýto nadradený zmysel často chýba a preto sa tím nestmelí dokopy. Tak im to dajte! Oprite sa pritom o archetypy, aké nájdete v každej kultúre - o hrdinu, o mavericka (t.j. geniálneho jedinca vybočujúceho z radu), o mága (ktorý mimoriadnym talentom dosahuje nedosiahnuteľné), o učiteľa, o vodcu, strážcu ohňa, o bojovníka a pod. Z kontroly kvality napríklad môžete urobiť „učiteľov“, z obchodníkov viete urobiť „Robinov Hoodov“, z účtovníčok „strážkyne ohňa“, z marketingu „maverickov“. Vytvorte vo vašom tíme ovzdušie, ktoré bude podporovať daný archetyp. Ľudia sa s ním majú stotožniť, má ich stmeliť a dať im novú identitu.

Načo potrebujete spoločnú nadradenú hodnotu? Lebo keď ju vaši pracovníci uznajú, odložia svoje ego a svoje individuálne záujmy bokom a na prvé miesto postavia záujem celku. Keď to urobia všetci, zmenia sa z relatívne bezmocných a zraniteľných jedincov na časť čohosi oveľa mocnejšieho, produktívnejšieho a úspešnejšieho, než by boli sami. Uvedomia si, že „nikto z nás nie je taký chytrý ako všetci z nás.“ A keď toto akceptujú, začnú klásť svoje potreby, svoju pýchu a svoje záujmy nižšie ako potreby, záujmy a pýchu tímu.

Na jedno si však dajte pozor: tímy sa niekedy natoľko sústredia na cizelovanie spolupráce, že niekedy stratia z očí dôvod, prečo vlastne spolupracujú. Urobiť to „čo najlepšie“ potom začne prekážať tomu, aby sa veci vôbec urobili. Musíte sa teda postarať, aby váš tím do toho neskĺzol - stálym opakovaním misie a zdôrazňovaním toho, ako k nej jednotliví členovia prispievajú.

Prísaha na tímovú misiu

Dostali sme sa až sem. Už máte ľudí, ktorí poznajú pridanú hodnotu svojej práce pre úspech celého útvaru (tímu). Vedia, čo sa od nich očakáva a ako vyzerá štandardná výkonnosť. Vedia, ako ich práca prispieva k „vyššiemu“ zmyslu. Spoločne ste si našli svoj archetyp, vhodný pre tímovú misiu. Teraz ich potrebujete dostať tak ďaleko, aby tímovú misiu (t.j. spoločný cieľ celého tímu) prijali za svoj spôsob života a aby z nej necúvli pri prvom náznaku prekážok. (Lebo, ako vieme, prekážky sa nikdy neomeškávajú.)

Ako to urobiť? Potrebujete, aby sa ich misia verejne rozšírila, aby ju niekde verejne vyhlásili a „podpísali“ sa pod ňu. Takto sa im nebude dať neskôr ľahko vycúvať zo zodpovednosti a tváriť sa, že ich sa veci tímové netýkajú. Hovorí sa tomu Tímová Charta (Team Charter) alebo Tímová prísaha.

V športe je napríklad výrazom tímovej prísahy tímový pokrik, rytmický nápev, ktorý je dostatočne jednoduchý, aby sa zahniezdil v hlavách tímu, a súčasne dostatočne výstižný, aby presne navádzal členov tímu k želateľnému správaniu. Nie, teraz nejdem tvrdiť, že si máte vytvoriť nejakú tímovú básničku! Stačí jediný, sústavne opakovaný výrok. Na archetyp vodcu napríklad môže platiť „ukážeme im cestu“. Pre archetyp hrdinu bol výborný historický výrok „No passaran!“, teda „Neprejdú!“ Všimnite si, že tieto výroky inštruujú pracovníkov, ako sa zachovať v nepredvídaných situáciách! Preto si dajte pozor, keď si svoj výrok budete vymýšľať, aby ste zdôraznili práve to, čo je najcitlivejší bod pre výkonnosť vášho tímu.

„Hviezdy“ a tím

Pre tím je problém hráč, ktorý o veľa presahuje ostatných, pokiaľ je zameraný hlavne na svoj úspech a na svoje vavríny. („Stará sa, aby vyzeral dobre on, nie aby vyzeral dobre tím.“) Ak tím postavíte na úspechu tohto výnimočného jedinca, nedosiahnete nasadenie u ostatných. Vždy sa budú len ponevierať naokolo a čakať, až váš geniálny jedinec určí, ako chce postupovať, a potom sa mu všetci prispôsobia. Záchranu situácií prenechajú jemu. Zodpovednosť a nadšenie prenechajú jemu. Vysoké pracovné nasadenie tiež.

čo v takomto prípade? Je to ťažká situácia - buď sa zbavíte svojho špičkového hráča, alebo prestanete od ostatných očakávať výkony. Možno pomôže dočasne ho preradiť na inú prácu, do iného tímu. Alebo pomôže pevne stanoviť roly a z času na čas ľudí v daných rolách rotovať (pokiaľ to práca umožňuje). V každom prípade je vaším cieľom preniesť časť jeho vynikajúcich talentov na zvyšok tímu a súčasne donútiť ostatných, aby sa prestali spoliehať na jeho zásah v hodine dvanástej.

Rozvíjame zručnosti

Zručnosti sú základ. Tím nemôže byť výkonný, pokiaľ nevie robiť to, čo robiť má. Manažér v tejto fáze vstupuje do roly kouča - zisťuje mimoriadne talenty svojich členov tímu a rozvíja ich tým, že im prideľuje úlohy, v ktorých ich môžu používať. Takisto však zisťuje aj slabšie zručnosti a rozvíja ich - tréningom a prideľovaním patričných úloh. Tu sa stretávame s častou bolesťou tréningov, na ktorých sa ľudia učia nové zručnosti: vrátia sa na pracovisko a nemajú možnosť ich použiť. To, čo sa naučili, po chvíli zabudnú - a prostriedky na vzdelávanie boli vyhodené z okna!

Rozumný manažér súčasne buduje istú zastupiteľnosť ľudí. Bolo by chybou spoľahnúť sa, že vám nikto nikdy nevypadne. Vašim cieľom nie je mať skupinu unikátov, ale pracovníkov, ktorí viac-menej úspešne zvládnu každú robotu, ktorú treba urobiť.

ďalšou úlohou kouča - či už pri športových alebo pracovných tímoch - je tlačiť jednotlivých členov do maximálnych výkonov. Aby to však vedel urobiť, musí výkony najprv vedieť merať a porovnávať. Až na základe toho môže dať svojim pracovníkom spätnú väzbu a viesť ich k vyššej výkonnosti. Šikovní hráči s nenáročnými koučmi sa nikdy nestanú vysokovýkonným tímom!

Ako zaviesť metriku do výkonovť Modelov existuje niekoľko, priebežne o nich píšeme v Manažéri. Predovšetkým potrebujete ciele útvaru rozdrobiť na individuálne ciele pre jednotlivcov. Rozhovor by mohol vyzerať tak, ako rozhovor s fiktívnym brankárom z knihy High Five:

„čo je tvoj cieľ pre hru?“

„Chytiť všetky strely.“

„Výborne. Napíšeme to veľkými písmenami na bránku. Perfektná Hra vyzerá ako Nepriestreľnosť. A ako vyzerá Dobrá Hra?“

„Pustiť tri góly?“

„Keby stokrát strieľali, potom by to bolo výborné. Ale čo ak budú strieľať len trikrát?“

„Bieda!“

„Takže poďme stanoviť nejaké ciele vzhľadom na to, čo sa skutočne môže udiať, aby si vedel, že si uhral dobrú hru aj vtedy, keď ti niektorá strela ujde.“

Odmeňujeme želateľné

Niekedy zistíte, že vaši podriadení aj majú potrebné zručnosti, aj majú príležitosť - a napriek tomu sa nesprávajú podľa toho. To, čo pri prvom pohľade vyzerá ako problém so zručnosťami, je často niečo celkom iné. Príčinou môže byť strach zo zlyhania či z verejnej blamáže. Potrebujú mať pocit, že veci dokážu uriadiť. Vtedy ako kouč potrebujete popracovať na ich sebadôvere. Ak si neveria, dajte ich do tandemu s niekým, od koho sa môžu učiť a kto zabráni výrazným blamážam. Ak majú strach zo zosmiešnenia, vytvorte podmienky, aby k nemu nedošlo - napríklad priebežnými kontrolami a rozhovormi o postupe riešenia. Podriadení sa nebudú brániť, naopak, privítajú to a budú sa cítiť istejšie.

Preto je dôležité, akým spôsobom budete podávať spätnú väzbu. Zakaždým, keď máme šancu, vyhľadávajme správania, ktoré sú v súlade s predošlými princípmi: s cieľom, zmyslom a hodnotami, s rozvojom schopností a so silou tímu. Ľudia opakujú správania, ktoré im prinášajú uznanie a odmenu. Našou úlohou je stále na tú stranu váh pridávať, „prichytiť“ ľudí pri tom, že niečo robia dobre - a to dennodenne.

Keď niekoho prichytíme pri tom, ako robí niečo dobre, mala by prísť odmena. A teraz pozor! Nemali by sme odmeňovať len konečný výsledok. Musíme si povedať, aké správania chceme v tíme presadiť - a potom ich musíme odmeňovať. Ak je dôležité, že niekto pre niekoho iného pripraví dokonalé podklady pre prezentáciu, musíme na to striehnuť a odmeniť to. Ak je dôležité, že niekto niekde objaví a odstráni chybu, ktorá by mohla viesť k povážlivým problémom, mali by sme to tiež odmeniť. Môže sa nám stať, že nakoniec skončíme s niekoľkými kategóriami: „najlepší prihrávač“, „najlepší koordinátor“, „najdokonalejší výsledok“, „najvyšší počet nových zákaziek“. Musíme sa postarať, aby každý v tíme mal možnosť zaskórovať v niektorej z našich kategórií.

Odmeňovaním užitočných správaní sa posilňujú tri zvyšné princípy. Potvrdzujeme tým, že naše ciele a hodnoty sú vhodné, vzdávame tým hold zručnostiam svojich ľudí i celého tímu a sústreďujeme pozornosť ľudí na tímový výsledok, nie na individuálny výkon.

Spätná väzba k výsledkom by mala byť okamžitá. Na tomto princípe sa zakladá napr. AAR (After Action Review) americkej armády (viď aj str. 9). V tom majú športové tímy jednoduchšiu situáciu. Spätná väzba je okamžitá. Zodpovednosť je okamžitá. V podnikoch sa často musí vyčkávať do najbližšieho hodnotiaceho rozhovoru, čo býva niekedy pol roka, inokedy aj rok. Vyhnite sa tomu! Ako manažér máte právomoc zaviesť si svoje interné rituály. Okamžitá a konkrétna spätná väzba by mala byť jedným z nich.

Tímová synergia

ďalším náskokom športových tímov je ich iný postoj k tréningu. Športovci berú tréning nadšene - rovnako tréneri ako aj športovci. Vedia, že bez toho to nejde. Podniky sa, naopak, zdráhajú trénovať. Boja sa, že zamestnanci sa príliš zlepšia, začnú požadovať vyšší plat alebo odídu ku konkurencii. často nepochopia, že trénovaní zamestnanci sú produktívnejší, prinášajú podniku viac, podnik má vyššie zisky a preto si môže dovoliť aj ich lepšie zaplatiť.

To druhé, strach z odchodu trénovaných ľudí, nie je až taký opodstatnený. Ak sme dobre nastavili všetky ostatné parametre, spozorujeme pri tréningu členov tímu synergistický efekt - rozvoj individuálnych zručností posilní kolektívne zručnosti. Tím si sám vybuduje kolektívne zručnosti, ktoré prekonajú individuálne zručnosti jeho členov. Dokonca keď jeden z tímových hráčov vypadne, medzičasom sa ostatní od neho kdečo naučili a výkonnosť tímu neklesne na úroveň pred jeho príchodom, ale zostane na úrovni vyššej. Je to tým, že zase ten, ktorý bol k jeho výkonnosti najbližšie, preberie jeho funkciu.

Synergistický efekt pochádza z nášho zistenia, že nikto z nás nie je taký chytrý ako všetci z nás. Spoluprácou možno poraziť aj indivíduá, ktoré sú výrazne silnejšie ako náš tím. Spomeňte si na bájku o zajacovi a korytnačke: ak jedni nedržia dokopy a druhí áno, nemusí ich byť tak veľa, nemusia byť väčší odborníci - ak ťahajú všetci za jeden povraz, nakoniec prebijú aj silnejšieho protivníka, ktorý nemá dobre zladený tím.

Zdroj: Helena Reháková, Manažé r 36 (1/2005)