Väčšina podnikov vám potvrdí, že robia opatrenia proti plytvaniu. Najčastejšie však majú na mysli plytvanie kapitálom - o plytvaní časom alebo vedomostným potenciálom akoby sa ani nehovorilo. A preto ešte stále 65% schôdzí je premrhaný čas a aktívne sa využíva len asi 50% pracovného času a bohatstva, ktoré sa nachádza v hlavách pracovníkov.

V poslednom čase sa manažment čoraz častejšie stretáva s pojmom „riadenie potenciálov“. Tieto potenciály patria do rôznych oblastí života podniku (v súčasnosti sa v literatúre vymenúva do 20 ťažiskových potenciálov) a za najkľúčovejší potenciál sa považuje práve čas. Ušetrite ho a venujte ho na úvahy, ako rozumnejšie narábať s poznatkovým fondom svojich pracovníkov, ako zlepšiť sociálne kontakty, ako otvorenejšie informovať, ako vkladať do práce viac svojej osobnosti, ako zlepšiť výkonnosť tímov, ako sa dostať bližšie ku zákazníkovi, ako sa lepšie predávať i ako si nenechať zničiť život stresom. (Naša listina potenciálov utešene rastie, pravda?)

Od primárnych potenciálov ako čas sa odvíja množstvo tzv. hybridných zdrojov (potenciál je vlastne označenie len čiastočne využívaného disponibilného zdroja) ako kvalifikačný potenciál jednotlivca, potenciál znovupoužitia už existujúcich zdrojov či synergetický potenciál koncernu. Nepríjemnou stránkou týchto potenciálov je, že jeden bez druhého možno rozvíjať len v obmedzenom rozsahu. Príjemnou stránkou týchto potenciálov je, že keď nasadíte páku na tom správnom primárnom potenciáli, pohnete dopredu aj tie ostatné…

čo sa pýta potenciálový manažér?

Manažér, ktorý sa ide vážne zapodievať potenciálmi svojho podniku, si musí položiť niekoľko základných otázok:
· Ktoré potenciály potrebujeme (z hľadiska budúcnosti), ktoré máme a nakoľko sú rozvinuté?
· Ako môžeme viac rozvinúť existujúce potenciály?
· Ako môžeme lepšie zužitkovať existujúce potenciály?
· Ako získame potenciály, ktoré síce potrebujeme, ale nemáme?
· Ako začneme s lepším zužitkovaním potenciálov?

Ako postupovať?

Na poslednú otázku existuje univerzálna odpoveď - vždy podľa situácie. Môžeme postupovať rôznymi spôsobmi.

Pragmatici nechajú pracovníkov vypracovať zoznam vecí, ktoré im prekážajú alebo v nich vyvolávajú nevôľu. Sem sa zapíše, kde sa čím plytvá, kde sa čo nevyužíva a ako to možno zmeniť. Aj keď je to laická a bodová metóda, je vysoko motivujúca.

Metodicky postupujúci manažér si zvolí iný postup: urobí si v podniku prieskum, stanoví akčný tím a siahne po Potenciálovej metodike.

Najdôslednejší by bol postup, ktorý by vychádzal zo stanovených cieľov a stratégie, z ktorých sa potom odvinie potreba potenciálov pre rôzne modely budúcnosti.

Najčastejšie sa však volí nadšenecký prístup - manažér (alebo projektový tím) si vytipuje jednu potrebu, ktorú všetci považujú za naliehavú, k nej si vyhľadá málo, ale podstatných potenciálov a pustí sa tieto rozvíjať alebo zužitkovávať.

Avšak pozor: pokiaľ si vopred nevyjasníte, prečo sa vám v minulosti potenciály nedarilo lepši využívať, nebudete mať úspech ani teraz.

Tu možno nasadiť…

Odborníci varujú: manažment sa veľmi často nevie vzdať „riadenia“, potrebuje mať opraty v rukách. Nerád počúva kritiku a nerád dáva šancu ľuďom so „strelenými“ názormi. Potenciálová práca však začína práve tým, že necháte pracovníkov zbierať „podnikateľské“ skúsenosti, necháte ich rozhodovať o ich každodennej práci a budete ochotní diskutovať o tom, či je organizačná štruktúra adekvátna a či má mať šéf väčšiu kanceláriu.

Splošťovanie hierarchií, nahradzovanie premúdrelých „bossov“ v čele podnikov ľuďmi tolerantnými a komunikatívnymi a odstraňovanie strategických štábov a ich vysielanie do prvej línie patria totiž k najdôležitejším opatreniam, ktoré môže firma urobiť, ak chce rozvíjať skutočne dôležité potenciály. S tým je spojená aj zmena pozície manažérov z kapitánov na facilitátorov a motivátorov.

Zdroj: Manažér 16 (2000)