Manažment a podnikanie

Akvizície a podniková kultúra

Bežná prax - väčšie podniky kupujú menšie podniky. Hovorí sa tomu akvizícia. Firma preberie inú firmu a včlení ju do svojej organizačnej štruktúry. Firemná značka kúpenej firmy v niektorých prípadoch zaniká, inokedy sa stáva "podznačkou" novej materskej spoločnosti. V každom prípade však dochádza k jednému - z dvoch samostatných firiem vyrastá nový podnik so všetkými kladmi a zápormi tohto procesu.

Akvizície znamenajú principiálne tvorbu novej hodnoty podniku. Nemožno síce s úplnou určitosťou povedať, že akvizície vždy zvýšia hodnotu podniku; sú známe aj prípady, keď bezprostredne po akvizícii cena akcií materskej firmy na trhu klesla. Ba dokonca sú známe aj prípady, keď podnik po čase musel prikúpenú firmu predať, pretože ju nedokázal integrovať do svojej podnikovej kultúry. (Ako príklad môže poslúžiť neúspešný "sobáš" Grundigu s Philipsom.)

Existujú rôzne typy akvizícií. Haspeslagh a Jemison rozlišujú štyri:

• operatívne zdieľanie zdrojov (operational resource sharing), ktoré môže vytvoriť úspory vďaka masovosti produkcie alebo rozsahu ponuky (economies of scope/scale)
• transfer pracovných zručností (transfer of functional skills) môže zvýšiť konkurenčnú výhodu obidvoch partnerov, napr. zdieľaním výskumu a vývoja
• transfer manažérskych zručností (transfer of managerial skills) funguje podobne ako transfer pracovných zručností, lenže tentokrát na manažérskej úrovni
• výhody kombinácie (combination benefits) zvyšujú konkurencieschopnosť bez toho, že by dochádzalo k transferu know-how - napr. zvýšeným prienikom trhu, lepším imidžom alebo lepšími finančnými možnosťami.

Najväčšou ťažkosťou bezosporu je zvládnutie kultúrnych rozdielov (tzv. acculturation). Ide o podnikovú kultúru, čiže hodnoty a ciele, ktoré oba podniky vyznávajú. Tieto treba zosúladiť. Pritom často nejde o jednoduché prispôsobenie jednej podnikovej kultúry druhej, ale o vzájomné ovplyvňovanie oboch kultúr, ktoré si vynúti významné zmeny v postojoch oboch skupín pracovníkov. T.W. Berry definuje štyri základné formy: separáciu, integráciu, asimiláciu a ako najhoršiu formu dekulturáciu, čiže úpadok kultúry. Osadenstvo firmy celkom stratí vieru v hodnotu vlastného podniku a nie je ani ochotné prebrať kultúru toho druhého podniku. To si potom vyžaduje strategické zásahy zo strany nového manažmentu. Sadnúť si s novonadobudnutými zamestnancami a okamžite ich informovať o dôsledkoch, aké bude mať akvizícia. Musia mať dostatok informácií o novom podniku, strategických plánoch alebo nevyhnutných zmenách. čokoľvek však nový "pán" povie, prijímajú zamestnanci starej firmy s nedôverou. Tú možno odstrániť len vtedy, pokiaľ za slovami nasledujú aj konkrétne opatrenia: investície, racionalizácia, akčné programy. Symbolická hodnota takýchto opatrení je omnoho vyššia ako hodnota plamenných prejavov zo strany manažmentu. A nová stratégia by sa mala formulovať už pri účasti zamestnancov a manažmentu starej firmy. Len tým, že aj oni sa zapoja do formulovania budúcnosti, budú schopní túto budúcnosť aj vnútorne a s minimálnymi škodami akceptovať.

Ako zladiť podnikové kultúry

• hovoriť čo najskôr s postihnutými a vysvetliť im, čo presne musia od akvizície očakávať

• každý prísľub podložiť čo najskôr konkrétnym skutkom

• zachovať aspoň jednu hodnotu starej firmy nezmenenú

• spoločne s postihnutými formulovať stratégiu pre novú firmu

Manažér 1 (1996)