Kariéra

Starnúci manažér - čo ďalej...?

Všetci sa snažíme, aby sme žili na úrovni, aby náš život naplnil predstavy o dobrom živote, ktoré sme si vytvorili sami alebo nám ich pomohlo vytvoriť okolie.

O starcoch a dravcoch

Kým sme mladí, ľahšie zvládame rýchle životné tempo, príjem a spracovanie veľkého množstva potrebných informácií i neistotu, ktorej sme vystavení. Svoju neskúsenosť vyvažujeme množstvom vedomostí a mladíckou odvahou. Postupne však každému z nás pribúdajú dni, mesiace, roky, ktoré pri našom životnom tempe "letia" tak rýchlo, že si to ani nestačíme poriadne uvedomovať. A tak sú v pracovnom procese neustále dve skupiny manažérov - odvážni mladíci a skúsenejší odborníci. Tieto dve skupiny si k sebe hľadajú cestu tak, ako si k sebe odveky hľadá cestu mladšia a staršia generácia. Nie vždy je to však cesta ľahká a často je popretkávaná generačnými spormi, v ktorých sa stretávajú dva rôzne pohľady na vec. Keďže fenomén starnutia je súčasťou života každého z nás, jediný možný spôsob riešenia je vzájomné rešpektovanie sa a uznanie potrebnosti tej druhej strany.

Pri našom vysokom životnom tempe sa neobzeráme za minulosťou a nerobíme si konkrétne plány do vzdialenej budúcnosti. Výsledky či zisky chceme okamžite. Zelenú majú mladí dravci, ktoré bezohľadne požierajú všetko, čo je od nich pomalšie alebo menej výbojné.

Lenže aj títo dravci raz spomalejú a budú ich ohrozovať noví mladí dravci. Poďme sa preto na chvíľu zamyslieť nad miestom starších manažérov v podniku.

Neustále v ohrození

S rastúcim vekom dochádza k boju vedomostí a rýchlosti proti skúsenostiam.

Mladí: "Už by konečne mohol z toho svojho postu odísť. Jeho metódy riadenia sú hrozné, nemoderné, nemá najnovšie informácie, ktoré ja mám v malíčku, je pomalý, a vôbec, priestor by sa mal dať predovšetkým nám, mladej generácii."

Starší: "Je v podniku dva dni aj s cestou a už by chcel o všetkom rozhodovať. Nevie, že to, čo ho dosiaľ naučili, mu ani zďaleka nevystač vo chvíli, keď príde nejaký naozajstný problém. čo ja som sa musel naobracať, koľko nadčasov som tu strávil, koľko nocí prebdel, kým som sa dopracoval k svojim skúsenostiam. A on si len príde a okamžite má pocit, že zožral všetku múdrosť sveta. Všetko by chcel mať hneď!"

Možno ste si povedali "áno, je to tak", či už stojíte na jednej alebo druhej strane. V minulom období bol zavedený systém pravidelného postupu - tzv. plánovanie kariéry, ktoré zabezpečovalo manažérovi postup a funkciu prakticky až do jeho odchodu do dôchodku (ak sa nič mimoriadne nestalo). Doba sa ale zmenila, staré sa narušilo a v podnikoch ešte nie je vybudovaný nový kultúrny vzorec zaobchádzania so staršími manažérmi, ktorí majú síce veľa skúseností, ale nie vždy stačia vysoko nasadenému tempu. A tak sa zákonite cítia ohrození mladými manažérmi. Svoje skúsenosti si radšej nechávajú pre seba, čím si zabezpečujú pozíciu, že podnik sa bez nich nezaobíde a nezbaví sa ich pri najbližšej príležitosti.

Boj o stoličku?

Každá organizácia, ktorá chce obstáť v konkurenčnom prostredí, potrebuje kvalitných ľudí, a to bez ohľadu na ich vek. Keďže finančný balík nie je bezodný, jedným z prostriedkov, ktorým si ich môžeme udržať, sú aj istoty a záruky, ktoré im ponúkame. V dnešnej dobe rôznych neistôt je to jeden zo silných motivačných faktorov, kvôli ktorému ľudia zostávajú v podniku aj za nižších platových podmienok. Tieto informácie - ako sa podnik stará a zaobchádza so svojimi ľuďmi - sa prenášajú v pravidlách podnikovej kultúry podľa zásady "ako sa správajú ku druhým, tak sa budú aj ku mne". často sú to nepísané pravidlá, no vytvárajú silný tlak na vnímanie a pocity prichádzajúcich, i tých dlhšie zamestnaných. To znamená, že ak v organizácii panuje pravidlo, že mladý a šikovný človek sa po nástupe u svojho šéfa zaučí a hneď ho potom vo funkcii vymení, tak sa u starších manažérov vytvorí zásada "nesmiem odovzdať mladým dôležité informácie o podniku, lebo ma hneď vymenia bez ohľadu na moje kvality a doterajšie zásluhy!"

Východisko - férová konkurencia!

Aby sme zabránili vytvoreniu takéhoto mýtu, mali by sme vytvoriť atmosféru súťaže o funkcie - rovnakú šancu uchádzať sa o vedúcu pozíciu by mali mať mladí aj starší manažéri. Funkciu tak dostane ten najschopnejší. Tým tiež zabezpečíme, že starší manažéri sa nebudú môcť uspokojiť so svojimi doteraz nadobudnutými vedomosťami a zručnosťami, ale budú neustále nútení pracovať na sebe a svojom osobnom rozvoji. Zároveň tak môžeme dlho využívať schopných manažérov -- starších vekom, ale mladých duchom - bez toho, aby mal niekto pocit, že si svoju funkciu zaslúžia iba dĺžkou svojho pôsobenia v podniku.

Súčasťou hodnotenia manažérskych schopností môže byť aj hodnotenie ochoty odovzdávať skúsenosti mladším kolegom. Tým posilníme dôležité kultúrne pravidlo -- všetci sme na jednej lodi a nehráme každý sám za seba.

"Vyradený", nepotrebný...

Ak už manažér nestačí na svoju funkciu, je ľudsky veľmi ťažké zosadiť ho, pretože po jeho odvolaní z funkcie by spolupracovníci podstatne zmenili svoj vzťah k nemu, v dôsledku čoho by mohlo dôjsť až k strate jeho ľudskej identity. A tak to vedenie radšej neurobí, aj keď je naporúdzi vhodnejší kandidát.

Ak k tomu predsa len dôjde, odvolaný manažér sa cíti ponížený, nedocenený a nepotrebný, pretože v podniku nie je vytvorený systém využitia skúseností týchto ľudí, ani dostatočné morálne (nie však jednorázové) ocenenie ich doterajšej práce.

"Rada starších"

V našej spoločnosti má úcta k starším dlhú tradíciu. Už v staroslovienskej spoločnosti bola rada starších poradným pomocníkom vládcu kmeňa. Boli to tí najskúsenejší z rodu, ktorí v časoch najťažších pomohli na základe svojich skúseností predísť nebezpečným, neočakávaným situáciám či vyriešiť zložitý problém. Viem, že dnes je nemoderné zaoberať sa históriou. Ale možnože takéto ohodnotenie starších manažérov - účasť v podnikovej "rade starších" - by mohlo byť osožným ocenením ich doterajšieho prínosu pre podnik. Keď manažér stráca funkciu, má pocit, že stráca možnosť spolurozhodovať o podniku, že prestáva byť jeho dôležitou súčasťou. Takáto forma by zároveň mohla predĺžiť pocit spoluúčasti a zapojenia sa do spolurozhodovania o budúcnosti podniku, ktorého bol dlhý čas významnou zložkou.

Japonci starnú s úctou

Kultúra podniku sa vytvára dlhé roky. Postupne vznikajú písané a nepísané pravidlá. Tvoria súčasť imidžu, ale aj hodnoty, ktorú má podnik na trhu. Súčasťou podnikovej kultúry sú aj spôsoby, akými sa stará o svojich starnúcich zamestnancov - teda aj manažérov. A aj keď sa dnes v mnohých podnikoch myslieť ďaleko do budúcnosti nepovažuje za moderné, môžeme sa poučiť zo skúseností druhých. Napríklad od Japoncov, ktorí za roky praxe zistili, že hoci výhody (i sociálne, napr. spomínaná starostlivosť o starších zamestnancov) v súčasnosti neprinášajú zisky, ak sú dostatočne verbalizované, teda známe všetkým zamestnancom a verejnosti, prinášajú výhody v podobe vyššej lojality s firmou a jednoduchšej motivácie pracovníkov. A tak máme teraz šancu zamyslieť sa a hľadať systém využívania skúseností tých, ktorí sú spojení s naším podnikom nielen mnohými hodinami práce, ale aj svojím srdcom. Aby sme aj my raz nemuseli prehĺtať príchuť sklamania, keď sa nám "poďakujú" za prácu vo funkcii.

Pretože všetko závisí nielen od nás, ale aj od nás!

Zdroj: Zora Hudíková, Manažér 9 (1998)